Internationale Verhandlungen: 5 Faktoren, die den Unterschied ausmachen
Bei Verhandlungen mit Unternehmen oder Fachkräften aus anderen Ländern ist es wichtig, die Unterschiede zwischen den beteiligten Nationen im Auge zu behalten.
Zu diesen Unterschieden können gehören: vom rechtlichen Rahmen und der verwendeten Währung bis hin zu den mit dem Betrieb verbundenen Risiken.
Eines der entscheidendsten Elemente sind jedoch die kulturellen Praktiken und Normen, die mit dem Geschäftsumfeld verbunden sind.
Daher erläutern wir in diesem Artikel die fünf wesentlichen kulturellen Faktoren, die Sie kennen sollten, bevor Sie an internationalen Verhandlungen teilnehmen.
Die Unkenntnis der kulturellen Gepflogenheiten und Werte des Gesprächspartners ist eine der Hauptursachen für das Scheitern vieler Internationalisierungsprozesses.
Im gesamten Text analysieren wir die Schlüsselelemente, die es Ihnen ermöglichen, Ihren Verhandlungsansatz anzupassen und Ihre Erfolgschancen auf der globalen Bühne zu erhöhen.
Kommunikationsrichtlinien in internationalen Verhandlungen
Kommunikation in High- und Low-Context-Kulturen
Die Art und Weise der Informationsübermittlung unterscheidet sich zwischen den Kulturen erheblich.
In der sogenannten High-Context-KulturenEin Großteil der Bedeutung wird nicht direkt ausgedrückt, sondern durch nonverbale Sprache, die Umgebung und persönliche Beziehungen interpretiert.
In diesen Umgebungen ist es nicht üblich, übermäßig ins Detail zu gehen, da davon ausgegangen wird, dass der Gesprächspartner die impliziten Nuancen der Nachricht versteht.
Dieser Kommunikationsstil ist charakteristisch für Regionen wie den Nahen Osten, Afrika, Lateinamerika und in gewissem Maße auch für die Mittelmeerländer.
Im Gegenteil, in der Low-Context-Kulturen, Informationen werden explizit und präzise kommuniziert.
Worte haben ein zentrales Gewicht und was nicht gesagt wird, zählt einfach nicht.
In diesen Umgebungen wird nicht davon ausgegangen, dass Kontext und Körpersprache die verbale Sprache ersetzen.
Deutliche Beispiele für diesen Stil finden sich in Ländern wie Deutschland, Großbritannien, Kanada und den USA.
Welchen Wert hat das Wort? Mündlich vs. schriftlich
Ein weiterer grundlegender Aspekt ist die Art und Weise, wie Verpflichtungen verstanden werden.
In manchen Kulturen werden mündliche Vereinbarungen als verbindliche Versprechen angesehen, während sie in anderen ohne dokumentarische Unterstützung ungültig sind.
In Japan beispielsweise gilt eine mündliche Vereinbarung als ebenso gültig wie ein schriftlicher Vertrag, da sie die ethische Verpflichtung der Parteien widerspiegelt.
Im angelsächsischen Raum ist es jedoch unerlässlich, jede Vereinbarung schriftlich zu formalisieren, damit sie als rechtlich bindend gilt.
En China, Kambodschaist es üblich, nach jeder Sitzung ein Protokoll zu verfassen, um die besprochenen Punkte und den erzielten Konsens festzuhalten.
In arabischen Ländern werden Verträge eher als flexible Grundlage für künftige Beziehungen wahrgenommen denn als starre Regeln, die nicht geändert werden können.
Die Wahrnehmung von Zeit in internationalen Verhandlungen
Die Art und Weise, wie eine Kultur Zeit wahrnimmt und handhabt, hat direkte Auswirkungen auf den Verhandlungsprozess.
Da der erwartete Dauer der Sitzungen im Verhältnis zum Tempo der Entscheidungsfindung oder Umsetzung von Vereinbarungen, kann die Zeit je nach Herkunftsland der jeweiligen Partei sehr unterschiedlich interpretiert werden.
Bei Verhandlungen mit asiatischen Partnern, etwa aus China oder Japan, ist der Prozess beispielsweise oft langwierig und gründlich.
Sobald jedoch eine Einigung erzielt wurde, erfolgt ihre Umsetzung in der Regel sofort und wirksam.
Im Gegensatz dazu werden in vielen westlichen Kulturen Entscheidungen schneller getroffen, die Umsetzung von Vereinbarungen kann jedoch lange dauern.
Monochrone vs. polychrone Kulturen
Ein wesentlicher Unterschied besteht zwischen monochrone Kulturen y polychrone Kulturen, das bestimmt, wie die Arbeitszeit strukturiert und priorisiert wird:
- Monochrone Kulturen (M-Zeit):
Diese Kulturen legen Wert auf eine lineare Zeiteinteilung. Eine Aufgabe wird vorrangig erledigt, bevor mit der nächsten begonnen wird. Die Arbeit ist methodisch und strukturiert, und Pünktlichkeit wird als unerlässlich erachtet. Entscheidungen basieren auf Daten und umfangreicher Dokumentation. Darüber hinaus werden Fristen und Zeitpläne strikt eingehalten. Deutschland ist eines der repräsentativsten Beispiele für diesen Ansatz. - Polychrone Kulturen (P-Zeit):
In diesen Kulturen ist es üblich, mehrere Aufgaben gleichzeitig zu bearbeiten, mit größerer Flexibilität beim Aufgabenwechsel und weniger starren Zeitvorgaben. Das Arbeitstempo kann hoch sein, muss aber nicht konstant sein. Argumente basieren eher auf Vernunft und Intuition als auf Daten. Termine und Fristen sind indikativ, und persönliche Beziehungen haben mehr Gewicht als formelle Verpflichtungen. Dieser Ansatz ist typisch für Länder wie Spanien und Frankreich.
Verhandlungsstile: Kooperativer vs. kompetitiver Ansatz
Bei internationalen Verhandlungen kann der Verhandlungsstil jeder Partei den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg des Abkommens ausmachen.
Diese Stile werden normalerweise in zwei Hauptansätze unterteilt: Genossenschaft y wettbewerbsfähig.
Kooperativer Ansatz: Win-Win
Kooperative Verhandlungsführer streben danach, für beide Seiten vorteilhafte Vereinbarungen zu erzielen.
Ihre Vision ist langfristig und konzentriert sich auf den Aufbau starker, dauerhafter Beziehungen mit strategischen Partnern.
Sie sind bereit, Kompromisse einzugehen, um einen Konsens zu erzielen und Spannungssituationen oder direkte Konfrontationen zu vermeiden.
- Hauptmerkmale:
- Für sie ist die Beziehung wichtiger als das unmittelbare Ergebnis.
- Sie streben nach gegenseitigem Nutzen.
- Sie lehnen aggressive Verhandlungen und erzwungene Zugeständnisse ab.
- Sie streben danach, stabile Verbindungen zu ihrem Gegenüber aufzubauen.
Wettbewerbsansatz: Gewinnen und Verlieren
Im Gegensatz dazu konzentrieren sich wettbewerbsorientierte Verhandlungsführer darauf, ihren eigenen Vorteil zu maximieren, selbst wenn dies bedeutet, der anderen Partei zu schaden.
Sie betrachten jede Verhandlung als eine unabhängige Chance, ohne dass Kontinuität oder kommerzielle Loyalität erforderlich wären.
- Hauptmerkmale:
- Kurzfristige Vision.
- Sie haben keine Angst vor Konflikten oder Druckausübung.
- Sie halten Verhandlungen für eine legitime und notwendige Strategie.
- Sie sind bereit, mit mehreren Parteien gleichzeitig zu verhandeln.
Typologie der Länder nach ihrem Verhandlungsstil
Bei der Analyse des Verhaltens von Verhandlungsführern in unterschiedlichen kulturellen Kontexten lassen sich vier große Kategorien unterscheiden:
- Kooperative Länder in Form und Inhalt
Kulturen, die Zusammenarbeit und Transparenz bei Verhandlungen großen Wert legen.- Beispiele: Kanada, Japan, nordische Länder.
- Formal wettbewerbsfähige Länder, inhaltlich kooperativ
Auch wenn ihre Haltung zunächst hart oder aggressiv erscheinen mag, neigen sie dazu, ihren Ansatz abzumildern, wenn sie eine Kompromissbereitschaft ihres Gegenübers wahrnehmen.- Beispiele: Vereinigte Staaten, Niederlande, Südkorea.
- Länder, die in der Form kooperativ und in der Substanz wettbewerbsfähig sind
Sie geben sich freundlich und zugänglich, konzentrieren sich aber im Grunde auf die Maximierung des eigenen Nutzens.- Beispiele: Lateinamerika, Afrika, arabische Länder und in geringerem Maße das Mittelmeerraum-Europa.
- Formal und inhaltlich wettbewerbsfähige Länder
Hartnäckige Verhandlungsführer verfolgten von Anfang an eine aggressive Strategie und konzentrierten sich darauf, Vorteile zu erlangen und den Prozess zu kontrollieren.- Beispiele: China, Russland, Israel.
Beziehungsfokus: Beruflich oder privat?
Einer der wichtigsten kulturellen Faktoren bei internationalen Verhandlungen ist die Art der Beziehung, die Sie aufbauen möchten: Steht die berufliche Bindung im Vordergrund oder ist es notwendig, bereits eine persönliche Beziehung aufzubauen?
- En relationale Kulturen wie Asien, Lateinamerika oder die arabischen LänderDer Aufbau persönlichen Vertrauens ist ein wesentlicher Schritt vor dem Abschluss eines Geschäfts. Entscheidungen werden nicht nur auf Grundlage des Unternehmens, sondern auch der Person getroffen, mit der man verhandelt. Geselliges Beisammensein, menschlicher Kontakt und gegenseitiges Verständnis sind dabei unerlässlich, um den Prozess voranzutreiben.
- Im Gegenteil, in aufgabenorientierte KulturenAls USA oder Westeuropasteht die berufliche Beziehung im Vordergrund. Bei den Verhandlungen geht es um das Produkt, die Dienstleistung oder die Vertragsbedingungen, und die persönliche Verbindung spielt eine untergeordnete oder sogar irrelevante Rolle.
Dieser Unterschied spiegelt sich auch in der Art der Verbindung wider, die die verschiedenen Verhandlungsstile anstreben:
- Die kooperative Verhandlungsführer Sie agieren oft in individualistischen Kulturen, in denen Privat- und Berufsleben klar getrennt sind. Respekt für die Privatsphäre und Formalität sind unerlässlich.
- Demgegenüber wettbewerbsfähige Verhandlungsführer, die aus eher kollektivistischen oder „Clan“-Kulturen kommen, legen den Schwerpunkt auf den Aufbau einer starke persönliche Beziehung als Grundlage für Vertrauen. Dabei kann die emotionale Bindung ebenso wichtig sein wie der Inhalt der Vereinbarung.
Machtdistanz: Hierarchie und Entscheidungsfindung
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Wahrnehmung von Autorität und die Machtverteilung innerhalb von Organisationen.
Dieser Faktor wirkt sich direkt auf die Art und Weise der Verhandlungen und darauf aus, wer in jeder Phase eingreift.
- In Ländern mit hohe MachtdistanzAls China, Indien, lateinamerikanische oder afrikanische LänderIn diesen Umgebungen werden Entscheidungen ausschließlich von der Geschäftsleitung getroffen. Die Unternehmensstruktur ist hierarchisch, und Untergebene hinterfragen Anweisungen selten. In diesen Umgebungen ist es wichtig zu wissen, wer wirklich die Autorität hat, zu verhandeln und Geschäfte abzuschließen.
- In Kulturen mit geringe oder mäßige MachtdistanzAls USA, Kanada oder die meisten Länder der Europäischen UnionDie Entscheidungsfindung erfolgt partizipativer. Die Strukturen sind flach, Autonomie wird gefördert und Teams beteiligen sich oft aktiv am Verhandlungsprozess. Dabei ist es üblich, dass mehrere Hierarchieebenen an Meetings teilnehmen oder Entscheidungen vorab mit den Beteiligten besprochen werden.
Verhandlungsraum: Unterschiede je nach Unternehmenskultur
Vor dem Beginn internationaler Verhandlungen ist es wichtig, dass jede Partei ihre Grenzen definiert.
Einerseits die optimale Position (OP) stellt das günstigste Szenario dar, das erreicht werden soll; andererseits ist die Ausbruchsposition (RP) Es markiert den Punkt, an dem es besser ist, die Verhandlungen abzubrechen, als ungünstige Bedingungen zu akzeptieren.
El Verhandlungsspielraum o Handlungsspielraum Es ist das Intervall zwischen beiden Positionen.
Wenn beispielsweise die PO des Verkäufers 100 € und die PR des Käufers 80 € beträgt, ist jede zwischen diesen Werten erzielte Vereinbarung akzeptabel.
Bisher gelten die Grundsätze sowohl für nationale als auch für internationale Verhandlungen.
Was jedoch zwischen den Ländern wirklich unterschiedlich ist, ist der kulturelle Ansatz bei Zugeständnissen und wie man während des Prozesses nachgibt.
Gruppe 1: Handel ohne oder mit sehr geringer Marge
Länder: Deutschland, Nordische Länder, Kanada, Japan
Diese Länder neigen dazu, ihr ursprüngliches Angebot nicht zu ändern. Zugeständnisse sind minimal (0–5 %) und werden nur ausnahmsweise gemacht. Die Verhandlungsführer sind direkt, präzise und transparent in Bezug auf ihre Erwartungen. Feilschen ist ihnen unangenehm.
Gruppe 2: Anfängliche Zugeständnisse, anschließende Stabilität
Länder: Frankreich, Vereinigtes Königreich, Niederlande, Vereinigte Staaten, Australien
Sie machen die größten Zugeständnisse im ersten Angebot (5–10 %). In späteren Phasen verringert sich der Handlungsspielraum erheblich (bis zu 5 %). Ihr Stil ist direkt, wenn auch flexibler als der von Gruppe 1.
Gruppe 3: Stufenweise Zugeständnisse
Länder: Spanien, Italien, Tschechische Republik, Polen, Russland
Diese Länder machen während des gesamten Verhandlungsprozesses Zugeständnisse. Sie beginnen mit 5–10 %, machen dann weitere 10 % und enden mit weiteren 5–10 %. Die Verhandlungen sind dynamischer und offener für Veränderungen.
Gruppe 4: Große Zugeständnisse zum Schluss
Länder: Argentinien, Brasilien, Mexiko
Die Verhandlungsstrategie dieser Länder besteht darin, den Spielraum bis zur Zielgeraden zu wahren. Zunächst wird ein Zugeständnis von etwa 10 % gemacht, das sich in der zweiten Phase auf 10-15 % und in der Schlussphase auf bis zu 20 % erhöht.
Gruppe 5: Großer Spielraum und intensives Feilschen
Länder: China, Indien, Indonesien, Türkei, arabische Länder
In diesen Kulturen wird am ehesten intensiv verhandelt. Das erste Angebot kann eine Zugeständnisspanne von 20 % aufweisen, die in der zweiten Runde (10–15 %) ansteigt und in der Schlussphase bis zu 30 % erreicht. Hier ist das Verhandeln ein wesentlicher Bestandteil des Prozesses.
Fazit: Passen Sie Ihre Strategie dem kulturellen Umfeld an
Wenn Sie die erwartete Handelsspanne in jedem Land kennen, können Sie eine effektivere Strategie entwickeln.
Zu wissen, wann und wie weit man nachgeben muss, und das Verhalten des Gegenübers vorauszusehen, macht den Unterschied zwischen einem erfolgreichen Geschäft und einer verpassten Gelegenheit aus.
RRYP Global, Anwälte von Internationales Handelsrecht.
